El intermediario virtual conquista el mundo… but, where is the business?

El intermediario virtual conquista el mundo… but, where is the business?
Alejandro Magno. Museo Arqueológico Nacional de Nápoles. Foto de Lutz Braun para National Geographic.

Los nuevos negocios digitales nos han permitido superar el hándicap de la distancia —que ha dejado de ser un condicionante significativo para la economía— y están posibilitando la apuesta de los intermediarios virtuales para convertirse en mediadores universales, sin importar cuál sea la mercancía objeto de la transacción.

Por supuesto, al hablar de intermediarios digitales nos vienen a la cabeza los nombres de Amazon, eBay o Alibaba que identificamos con el Comercio Electrónico, a los cuales dejaremos en esta ocasión al margen de nuestras reflexiones: son intermediarios digitales que o bien comercializan directamente productos que adquieren previamente en propiedad o intermedian entre el vendedor y el comprador o usuario. La digitalización de toda la economía abre tantas posibilidades a este respecto que incluso llegan a confundirse determinadas actividades de comercio electrónico con lo que conocemos como Economía Colaborativa, especialmente cuando el intermediario de turno conecta entre sí a ciudadanos particulares para machear las necesidades de uno con la puesta a disposición de un producto o servicio del otro. Aquí nos encontramos con los controvertidos Uber, BlaBlaCar o Airbnb, a los que también hoy excluiremos de nuestro análisis (a este respecto nos remitimos a nuestra aportación a la consulta pública de la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia —CNMC — sobre la Economía Colaborativa, recogida en el Blog de Queland en cuatro post sucesivos —1, 2, 3 y 4 —).

Hoy fijaremos nuestra atención en esos modelos de negocio en los que el intermediario virtual ofrece sus servicios y aplicaciones de manera gratuita, lo cual nos da pié para empezar preguntando ¿dónde está el negocio?

Hemos asistido desde hace ya unos cuantos años a una carrera desenfrenada por parte de distintos agentes virtuales para captar el mayor número posible de usuarios a nivel mundial desde distintos ámbitos del Ecosistema Digital. Los principales ganchos de atracción han sido los buscadores (Google, Yahoo, Bing,…), las redes sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, Google +,…) y las plataformas tecnológicas de la movilidad (IOS de Appel, Android de Google, Windows Mobile de Microsoft, BlackBerry de RIM, Symbian de Nokia,…). Supongo que no es sorprendente, pero sí significativo que haya nombres que se repitan en los tres ámbitos señalados, con independencia de que no en todos ellos hayan conseguido el mismo nivel de éxito.

Así pues, podemos comprobar que la expansión de estos agentes virtuales se ha producido en todos los casos con una oferta de pura intermediación que les ha permitido conseguir cientos y hasta miles de millones de usuarios en algunos casos.

Recordemos que aquí el cliente ha dejado de ser relevante como ente individual y, por supuesto, en el plano personal, lo que nos lleva a preguntarnos si estas empresas tienen clientes de verdad o no y, yendo más allá, si los buscan y si en realidad los necesitan.

Lo cierto es que los mercados de capitales las valoran como si su cartera de clientes fuese sólida y consistente aunque ninguno de ellos cuente con contratos firmados y, en la mayoría de los casos, ni siquiera conozcan el verdadero nombre de sus usuarios, lo que no les impide convertir su labor de intermediación en un auténtico negocio.

Pero…, volviendo de nuevo a la pregunta: ¿Dónde está el negocio?

Negocios bilaterales vs. negocios multilaterales

No siempre las relaciones de negocio son bilaterales (con un agente emisor que vende u ofrece un producto o servicio y un cliente usuario que lo recibe) sino que a veces se entrecruzan intereses de terceros que son precisamente los que ayudan a cerrar el círculo de intereses en juego. En los nuevos negocios digitales esto se pone mucho más en evidencia:

Los usuarios se quedan enganchados a las facilidades de búsqueda de información, a las redes que les permiten estar siempre en contacto con los suyos o a las múltiples aplicaciones accesibles en cualquier momento y en cualquier lugar.
Los intermediarios digitales ofrecen servicios y aplicaciones sin ninguna contraprestación económica con el objetivo de captar usuarios y enredarles (vocablo, por cierto, derivado de la palabra “red”) para se queden enganchados a sus facilidades y prestaciones el mayor tiempo posible, porque lo que buscan en realidad es maximizar su tiempo de dedicación.
Los terceros son los que están dispuestos a pagar —por fin ha aparecido la palabra clave de nuestros negocios— por la información sobre el comportamiento de los clientes que captan los intermediarios, e intentarán rentabilizar este conocimiento a través de campañas publicitarias o directamente comerciales en las que ofrecen productos, servicios o aplicaciones Premium a cambio, esta vez sí, de un desembolso económico.

Esos terceros agentes a veces son los propios oferentes de los servicios gratuitos, que utilizan su base de usuarios”Free” para ofrecerles un upgrade “Premium” del servicio básico inicial. A partir de aquí, entra en juego el balance a conseguir entre el número de usuarios Free y el de los usuarios Premium, cuyo potencial determinará la valoración de su negocio en el mercado de capitales.

Para despejar todas las dudas, lo que queda claro es que “quien paga es el usuario”, como no podía ser de otro modo, y lo hace por una doble vía: por un lado, con la información de su comportamiento (que cede inocentemente, como si no fuese con él, haciéndose el Don Tancredo) y, por otro, con la compra de las ofertas Premium (aunque sea en segunda instancia).

Esta multilateralidad singular de estos negocios digitales es lo que Fred Wilson identificó ya en 2006, en su Blog AVC, como My Favorite Business Model” y bautizó con el nombre de “The Freemium Business Model” :

“Give your service away for free, possibly ad supported but maybe not, acquire a lot of customers very efficiently through word of mouth, referral networks, organic search marketing, etc, then offer premium priced value added services or an enhanced version of your service to your customer base”

Hoy este fenómeno ha pasado ya a formar parte de nuestro paisaje habitual, pero resulta difícil de imaginar que cualquier sesuda firma de consultoría estratégica de hace apenas unas décadas pudiera haber aconsejado a nadie un modelo tan aparentemente disparatado. Esta es una buena razón para preguntarnos cuáles son las claves de esta nueva —aunque ya no tanto— realidad, y nos hemos permitido seleccionar como especialmente significativas las tres siguientes, además de la superación del hándicap de la distancia con la que empezábamos este escrito:

1- La reducción de las barreras de entrada del mercado potencial. Como bien señalaba Fred Wilson en los posts aludidos anteriormente, se trata de que el potencial usuario entre sin trabas y sin asustarse, de ahí que no sólo no se les pida su tarjeta de crédito, sino que en la mayoría de las ocasiones ni siquiera se solicite el nombre.
2- “La Sociedad de Coste Marginal Cero”. Estos modelos de negocio son hoy posibles gracias al fenómeno bien contemplado en el renombrado libro de Jeremy Rifkin que, en el extremo, permite la oferta gratuita de muchos de los productos y servicios digitales para millones de usuarios porque el coste de replicarlos para cada usuario adicional es prácticamente despreciable.
3- La Ley de Moore. El abaratamiento de la tecnología digital, tanto en relación con el almacenamiento de los datos como en la capacidad de proceso, permite capturar, almacenar y analizar un ingente volumen de información —vía Big Data, Analytics, etc.— para conocer el comportamiento de los usuarios y sacar el máximo partido a la segunda vuelta de este doble juego (Free + Premium) que conocemos como Freemium.

Sin distancias, sin barreras de entrada, con un potencial de replicabilidad ilimitado y con una capacidad de análisis para orientar las decisiones de mercado igualmente inimaginable hasta fechas recientes, la carrera por conquistar el mundo está servida. El objetivo no se puede quedar en alcanzar metas concretas, sino que la apuesta sólo puede consistir en lograr una explosión del negocio de carácter exponencial. No hay tiempo para pensar en corto. Lo pequeño y cercano sólo queda para los románticos y, en definitiva, ¿no fue éste un fenómeno del siglo XIX?

En siguientes reflexiones intentaremos profundizar sobre algunos aspectos que aquí apenas quedan enunciados respecto a clientes, usuarios, consumidores,… Tendremos tiempo para ello, pero hoy hemos considerado que era difícil dar ese salto sin entender un poco mejor el negocio del que estamos hablando.

 

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